批判中小企业营销“自杀”病

由于受企业实力，品牌影响力，人力资源、广告、促销等资源规模所限，在有说“大者恒大、赢者恒赢”、“以大吃小”的市场中，能够冲破藩篱，修成强势品牌正果的企业始终都是凤毛麟角。
但是，没有不想把自己做大、做强、做长的品牌及企业的。这种需求进一步扩大了咨询市场的盘子，培育出了一个规模达一百多亿人民币的咨询策划市场。可事实上，当我们走入许多中小企业的时候，却发现，有着“就是缺*”等各种台阶下的它们，在市场营销等方面所遭遇的诸多难题，正是来自它们自掘的陷阱。
这些陷阱，就象沉疴已久的痼疾，很难将它们从中小企业的身上挥之而去。下面，就让我们来看看A企业这个问题较多，并颇为典型的案例。

一个案例：A企业沉沦营销炼狱

A企业是家年设计生产能力2500吨的非葡果酒企业，也是一个和我曾经走过一段时间的“恋爱”伙伴。后来，因为在一些基本理念上也难以达成共识的若干原因，*终分手。不过，这毕竟是自己曾经合作过的企业，所以一直非常关注，并还和A企业的张总时不时的通通电话，聊聊企业和其市场状况。据其说，上两个年度还能在其本土市场维持500万元左右的年销售额。

本身不过是起步于1999年的弱势品牌，在没有广告、促销等营销**的支持下，一种非葡果酒还能拥有这般数量的自然出货量。那它的市场基础应该还算维系得不错。这是我听到张总有关销量时的想法。可后来的事实，证明我是大错特错的！

今年年初的某天，张总又射了一个电话来，不过，这次的话音听来有些急：“我正在准备用以**的可研报告，请你来帮我参谋一下营销板块应该怎么做才有说服力”，话毕，还加了一句“没*什么都做不了啊！”

当天晚上，张总在一个茶室和我说了实话“去年的销售额只有50余万元”。我当时一听到这话，一连窜感叹和问号就在脑中蹦现：一个投资2000多万，拥有100多号员工的企业，一年的销售额竟然只有50多万元，也不知道是怎么挺过来的？也难怪它会急着**了！可是A企业产品上市**年，不就完成了将近600万元的销售额吗？这两年不到，销售业绩为何会陡转直下十几倍？……

这些疑问，在我第二天和A企业销售部经理、企划部经理的交谈中，找到了答案。现撷取一些对话大意如下：
问：有这一两年的动态竞争资料吗？
答：没有。
问：有关现时市场状况的分析、静态竞争资料呢？
答：也没有。
问：渠道体系、消费认购方面的分析呢？
答：还是没有。
问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？
答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。

A企业的销售经理，似乎有些委屈，接着这个话题继续谈了下去：
当初为了回笼资金，向地区总经销商砸货，除了5-10%的坎级返利之外，我们按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。不过由于缺乏销售力，窜货“却是”很少出现。

我们当初的**是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖则拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和我们打官司，还有一些经销商见到我们就问“你们是不是换**了？”。

后来，张总又对我说“我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新发展经销商，**市场！”就这样，发展一批基本上就死一批，搽不了**我们就拍**溜……在我们公司做销售经理，不但要会从市场找*，还要能从广告公司找*。为了缓解资金和经销商宣传、促销要求的压力，我还有其他的同事，还得打着做广告的幌子，谋求广告公司先给我们做广告甚至是向它们有息借*。可，谁能借给我们，谁又敢去借呢？

销售经理好象有发不完的牢骚，诉不完的苦。A企业为什么只有50万元的年销售额，张总为什么会急着**，也逐渐由此而明！

可象A企业这般在营销炼狱中沉沦的中小企业，难道就少吗？应该说，我曾碰到过好些这样的企业。可是，每遇到一次，总会有一些新的感觉。但有一点是一样的，那就是：它们在“**”！

中小企业如何在营销中“**”

结合A企业及其类似的中小企业案例，笔者在此为它们简单总结了以下六种主要“**”病灶。接下来，就让我们来看看中小企业们是如何在自己的营销作为中进行“**”的。

一、忽视市场决策情报，甚至搞不清自己在各营销环节、关联利益人间的位置

这并不是说中小企业主们缺乏有关“没有调查过，就没有发言权”，基于数字和事实分析说话的认识，相反的是，他们在很多时候对这些都非常的重视。如：在听取销售人员、经销商对某个区域市场的分析时；在察看广告公司的提案时。

这实际上说的是，当他们在要求部下和合作方注重调研分析的时候，却忘了自省：

・自己有好久没有去终端看看了？
・有多久没有要求和没有看到销售部、市场部、企划部及经销商有关市场调研及分析的报告了？
・为了看到这些报告，自己又对公司各相关部门提出过什么样的强制性要求呢？自己又要求出笼过相关的执行、检查及考核政策吗？
・那些报告可信吗？
・看了那些报告后，自己又召集过相关人等，研讨过如何制定解决问题的对策吗？
没有？！正是因为这些原因，才使许多中小企业的市场决策及反应机制，相对大企业的官僚现象走向了另一端的悬崖，变得相当的缓慢，甚至会因为“拍脑袋”过多出现方向性的偏差。如：“鸡蛋碰石头”的与强势品牌发生正面冲突；乱不清自己的营销短板到底在哪里，甚至出现“扬短避长”的情况；等等。

二、有战略目标，但缺乏战略细节和战术设计能力

翻开许多中小企业的营销策划或销售计划，我们都会发现一个共同的现象，上面罗列的诸如：明年要达到多少的市场占有率，完成多少的销售额之类的东西非常的清楚，可是到底怎样才能达到这些目标呢？
其中的答案往往是这样的：简单罗列几个广告、促销计划和需要多少的资金。而决定成败的细节呢？如：销售目标在月、季等更短时间，在大、小卖场等终端类别的分解，没有；与此相对应的铺货上架率目标和一些配合的具体推、拉措施，也没有；对竞争对手营销行为及其遇强反应的分析、扬长避短的针对性措施，还是没有。

正是因为在执行进程等战略细节和针对性保障措施等战术设计上的乏力，才导致许多中小企业在实际中出现：

・营销行为东摇西摆随意性大；
・一边是营销资源极为有限，另一边则是营销资源的使用实效受影响，浪费大；
・营销策划类似废纸，战略目标形同虚设等等诸多影响深远的问题。
在A企业，其企划部经理曾给我看过一份专门应付**的，预算达1500万元的品牌**计划。厚厚的近三十页纸，尽是些在全国高点媒体，在本省市场和广东、江苏、成都等区域市场媒体，在电视、报纸、路牌、店面、售点直销等载体上投入多少的东西，而为什么要这样投、具体怎样投，要达到和可能会达到什么样的效果，乃至在品牌定位、品牌个性规划等等方面都是一片空白。在招商、**这件大事上尚且如此，那其平常的作为可想而知。

三、陷入了缺乏诚信的怪圈，营销链脆弱

你是很难去要求一个连生存都存在问题的企业，去如何如何的讲诚信的。可犯了诚信不良症的中小企业生来就是如此吗？相信绝大多数都非如此。

除了对员工、股东等的诚信外，细研A企业及其类似企业的案例，它们的诚信问题主要因为通路不畅、消费者不认帐、销售收入少而出在渠道环节，我们也可以发现它们陷入诚信问题的这样一个大致怪圈：
因为缺乏对消费市场、竞争状况的充分认识及分析，对产品力、销售预测自估过高，对消费阻力及市场支持评估不足，为吸引经销商等渠道成员加盟，尽快的将销售触角铺伸开去，或者是为缓解资金压力，对渠道成员拍着胸脯高许诺，货铺出去了产品走得太少、太慢，较高的市场支持也没有能力兑现，难题无法应付，迫于企业的短期生存压力变得急功近利、目光短浅，对渠道成员按当初协定所提出的退换货等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，这使自己的市场情况变得更趋恶劣，为继续生存就再以砸货和高**等手段，在自己的渠道成员中补充新鲜血液，便又在新的渠道成员中 “被迫”或有意继续以前不负责任的行为，不良诚信怪圈由此轮回。

这使自己的营销链变得非常的脆弱，使自己的生存空间、生存环境变得越来越窄、越来越差。要是不能从中及时跳出解决诚信问题，不能形成必须的消费拉力争取消费者掏*的话，这些企业必死无遗。
四、销售管理体系构建不力，甚至是没有明确的成文规定，全凭**一句话和销售管理人员的灵活掌握

这对广大中小企业而言，更多的是体现在如后这些环节：对经销商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定；对合理库存量等进销存指标的界定；对个人与团队营销绩效的结合等等方面的薄弱上。在我和A企业及其类似中小企业的交道中，甚至感觉到许多当事人根本就没有这些方面的清晰认识。

除了本身的营销素养之外，这似乎还和中小企业本身的角色、处境有关系。因为，许多的中小企业主都担心，自己的“腰板”本来就不够硬，要是强行的挺直了，既可能赶跑渠道成员、留不住好的人才，自己也可能“刚则易折”。在这种情况下，他们甚至可能无视窜货的良性与否，期待乃至怂恿窜货行为的发生。如A企业的张总就曾对我发出过“要是窜货就好了”的感慨。

应该说，中小企业主们上述的担心是有其理由的，但是他们却忽视了另外一些更重要的道理，那就是：永远只会有与自己志同道合，理念趋同、互相认可的商家与人才，才有和他们诚心及尽量长久走下去的可能。而纲不张目不举的结果却可能是：一方面引狼入室，另一方面损伤和分离了真正于自己有益的营销合力。

可话又说回来，要是管理只有管没有理，或者说只有管理体系没有有效的、能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？

五、执行力差非常突出

中小企业执行力差的问题，除了与上述的“腰板”不够硬脱不了干系外，还可能存在下面的这三个成因：

其一，在广告、促销等市场支持，在扣点、返利等渠道激励性措施，在对营销人员销售费用、提成、奖金等方面的**上，由于未能或没有能力按当初的约定予以兑现而出现诚信问题，使自己在心理上产生了阻碍，在有关政策的实施中“手软”，执行力变差。

其二，良好的执行力，即需要被执行的销售计划、营销策划、销售管理体系等等，具备被执行的可能，也需要负责执行和督导执行部门的共同参与，还需要一套具体涉及执行、督导执行、执行成效检查与考核等各环节的保障机制。
但在实际中，许多需执行内容经常会发生与现实脱节、可行性不高、成效不大的情况；只有执行人没有具体负责督导牵制的人；不但业绩考核与有关执行的指标脱节，就是对执行过程的管理也没有形成一套应有的机制。这，使有关计划、政策的被动与主动执行情况，都变得糟糕起来。

其三，被销售管理人员尤其是中小企业主们的“灵光一闪”所害，灵活也成“双刃剑”。
“计划没有变化快”这是没错的，但是正如前述，由于许多中小企业缺乏权力制衡的牵制机制，伴着销售管理人员尤其是企业主们的“灵光一闪”，一些“发热”的想法，便可能在成效大小甚至成败未经论证的情况下就得以实施，使原定策略、计划、政策的执行发生偏差，乃至因此而搁浅。如A企业张总开排老经销商，发展新经销商的“饮鸩止渴”作为。

正是因为上面的那些原因，才使许多中小企业的市场目标、营销成效预期，被执行力所打败。
六、人力资源问题
这存在两种情况，一是缺乏优秀人才；二是拥有优秀人才，却无法人尽其用。

回看A企业那个案例，其销售部经理、企划部经理都是存在问题的。这可能是他们本身能力上的问题；也可能是因为种种努力未得张总在建议执行、激励上的“赏识”，而对张总对公司失望，变得消极、得过且过。

但不论是上面何种原因，中小企业主们的当务之急，都应该是加强自己的学习能力，提高自己的识人、用人技巧和利于正确思维、正确做事的营销素养。如果一时半会难以做到的话，就不妨多借助一下“外脑”，以免自己的企业发生营销“**”。

结语

纵观上述，可以看出本文并不是在讲卖点提炼及诉求不准、渠道及消费者环节过度促销、广告乱投、货款挪用与贪污、回款不畅、纵容窜货、与强势对手硬拼等营销“**”的表象，而是希望通过分析这些表象的主要前端，即中小企业营销“**”的根本性成因，来为中小企业主们提供规避营销“**”的解决思路。

因为，只有找到了问题的本质所在，针对性治本措施才容易制定得多，也只有治本了，广大已经犯上和可能犯上营销“**”病的中小企业，才能少用“就是没*”的台阶打“马虎眼”，才能从自己脖子上的绞架中解放出来，死里逃生。