从代工到品牌:如何寻求战略突破?

关键字:代工 品牌 战略 转型 企业战略 运营管理

令世界瞩目的“中国制造”，大都从代工起步。

而终点，更多的“中国制造”锁定为自有品牌。

其实，代工也是一种“品牌”。只不过，是一种B2B品牌。通过为品牌企业提供代设计+代加工，或只是代加工，代工企业构成了产业链中不可或缺的一环。而且代工模式在**上已经运作多年并行之有效，不少代工企业也赢得了虽无声但却无尽的实惠。

但终究，做品牌依然是众多企业的梦。在多数企业家眼里，当代工发展到一定规模后，转型做品牌便成了自然的选择。

不过，多年以来，能成功完成这种转型的企业并不多，而受挫乃至夭折的案例却不少。回*那些只在央视小露几“脸”，就在不经意间从此声息皆无的朦胧记忆，就含蓄地揭示出了转型做品牌前仆后继的壮烈，乃至惨烈。

做品牌，并不浪漫。

代工企业虽然有着良好的生产基础，但营销队伍和渠道的欠缺、对市场了解不足等等常常成为其转型的致命伤。而企业家的追求与韧性，也往往起决定性作用。

但品牌是方向。

如果你已经立志转型品牌，究竟该做哪些准备？在转型品牌的过程中，是否也有多样的路径可选择？……甚至于使用逆向思维，如果不马上做品牌，代工企业又如何寻求战略突破？

为此，《中外管理》采访了多家转型企业和多位**，他们的实践与谏言，对品牌路上的后来者与同行者，包括意欲上路者，都至关重要。

您将鸟瞰到他们的转型路径……看看别人，想想自己……

宇达电通

电子业。在相关多元化领域开始自有品牌的建设，集团之下专门成立子公司运做品牌。

法蓝瓷

陶瓷业。采用了先在**打品牌，后进军大陆的转型方式。在保留OEM的同时推进品牌。

雷士

照明业。不到10年，便全面放弃代工，专注于品牌。采取的是专卖店模式。

东菱凯琴

家电业。国外代工，国内品牌。在转型前进行了设计能力升级。品牌着重中国的本土化。

代工企业的弯道挑战

文/本刊记者 子 荷

决心投身品牌之前，代工企业该如何做出“决定命运”的战略抉择？

下决心后，又该做何心理与物质准备？如何选择适合自己的路径？

是继续代工？还是转而做品牌？

在众多依靠代工起家的中小企业家的心中，这常常成为一个两难选择。当企业主的野心更大、事业企图心更多元，或者企业遇到发展瓶颈、遭遇客户压价压款时，如何选择更常常成为一种折磨。

但对意欲选择转型做品牌的代工企业来说，挑战众多。究竟怎样决策才是对？决策后又怎样做才能赢？

先想明白了……

在联纵智达咨询顾问机构总裁何慕看来，至少需要做三点准备工作。该机构在过去的多年里，对许多转型企业进行过深入研究。

“*先，要对转型的根本需求有个非常清醒的意识。”何慕说，“许多人可能回答要多**，不愿意仰人鼻息，其实这只是一些很不商业的原因。做品牌永远与战略意图有关。比如：想让品牌更持久，和消费者更近，甚至自己的商业模式都进行一些改变。”

因为企业以**为目的，品牌只是**的手段、工具、**之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利，却因为羡慕品牌企业的****而做品牌，其结果多数以失败而告终。因为对自己想要什么没有清醒认识，所有的市场遭遇都会成为措手不及的意外。

不仅如此，对自己要进入的行业，还需要有全面清醒的理解和研判。多数做代工的**对此尽管胸有成竹，但事实上对行业的大势认识依然朦胧。

“也许委托厂家压价，是因为整个行业本身就是夕阳产业，强势品牌都要退出。”何慕说。上游厂家的表现很可能是对市场大势的反映，却反倒成为刺激OEM企业跳进这个行业的原因，这往往造成代工企业转型失利。

即使不能造势，至少也要顺势。要了解行业的竞争事态如何，自己的比较优势和核心竞争力究竟怎样。

此外，心态和观念上的根本性转变也非常关键。代工企业往往以产品质量和价格优势见长。但当转型做品牌后只用这两点来衡量是远远不够的，弄不好还会造成拖累。“比如：浙江的一家企业，当它发现自己遭遇发展瓶颈时，其实是整个产品线不行了，但**还非要坚持在这个行业内做品牌。因为他还有100多台机器没地方用。”何慕说。

品牌企业要面对的是消费者，这和代工时期的游戏规则**不同。要明白，做品牌有大量的*花出去是看不到回报的。投入产出比和投入产出的时间差也都和以前有所不同。不了解这一点，很容易在形成良性资金回流之前就支撑不住。而且做代工，相对来说商业环节毕竟简单；一旦做品牌，环节则大大增多：要面对自己的营销队伍，面对媒体和公众、代理商。没有良好的意志力，也是很难坚持的。

从营销层面上讲，代工的转型是从“三无”开始转变的过程：无品牌、无分销网络、无营销队伍。以前的客户基本归零；以前的队伍因为理念**不同甚至还会成为阻碍。但这些，恰恰正是做品牌*至关重要的三把利剑。

**，请准备好！

做企业，很大程度上是做人。代工企业转型成功与否与**自身有着密切的关系。

一、要有企图心。如果仅仅为了**快，做品牌并不是个好选择。在转型起步阶段，**必须亲自参与到关键环节的操作中，否则他永远不能理解做品牌的关键，以及和职业经理人很好地沟通和配合。

二、资源的整合非常重要。代工企业***缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以*快的速度整合到这些他缺乏的东西。这**可以借助他人智慧和经验，没必要凡事都自己摸索。可以找专业公司、职业经理人，请教专门的品牌运营商，这样能节省大量时间，少走弯路。做企业经营，有时不在于先着急把短处全部补齐，而是在于把你的优势发挥到*长。要具备整合和调动资源的能力，让外界的资源来补充自己。

三、注重体系建设。很多代工企业转型时，往往只知道将资金砸在广告上，但事实上要懂得木桶原理：广告不是不重要，但只有这一点是不够的。

转型前的行业决定力

究竟什么样的代工企业适合进行品牌经营的战略转型，与行业特点紧密相关。企业所在行业的品牌**能力和品牌集中度在很大程度上可为企业转型的战略方向提供参考。

科特勒咨询集团高级咨询顾问王飞从这两个关键指标出发，总结出了四种类型，它们代表了不同的战略选择方向：

I型：OEM创新

行业品牌利润率很低，行业品牌集中度却很高。前者预示着该行业里向品牌企业转变的吸引力不大，后者又代表了该行业有很高的品牌壁垒。

*具代表性的是软饮料行业，可口可乐并没有因为它的品牌而卖的贵多少，但其他中小品牌依然很难生存，因此在这样的行业里OEM企业应该专注于提升企业管理，降低运营成本，扩大规模效应，进行OEM创新型经营，盲目进行品牌经营的战略变革是不明智的。

II型：侧重OEM创新，兼做品牌

行业品牌利润率很高，对OEM企业进行品牌经营战略变革的吸引力很大，但是同样行业品牌的集中度很高，面临着较高的壁垒。

具有代表性的如：手机业。在这样的行业里，OEM企业的更适合的战略选择仍是侧重创新，在准备充分的情况下进行品牌经营。

III型：侧重品牌，兼做OEM创新

行业品牌利润率不高，对企业进行品牌运营的吸引力有限，但是因为行业品牌集中度不高，进入的壁垒不高。

如：洗护行业。如果处于这样的行业，做品牌的胜算显然很大，但同时也不必放弃OEM，因为品牌不会带来****率，且需要投入，兼做OEM可在很长时间里提供企业必须的资金。

IV型：聚焦于品牌

行业品牌集中度不高，行业品牌利润率很高。这种既没有壁垒又可带来高额回报的行业*适合进行品牌的转型。

如：服装业。如果有幸处于这样的行业，OEM企业就应该坚定信心进行品牌经营的战略变革，逐步放弃OEM的生产。

当然，当企业进行跨国界和跨行业经营时，根据不同国家的行业情况不同可能会出现综合的情况，例如：有些企业在国内主要做品牌经营，而到了国外却以OEM生产的经营方式存在。这是因为除了战略方向选择的可能性之外，OEM企业向品牌经营企业的转变过程中，随着策略的变化，还会面临资金、渠道、技术、人才等方面的关键因素，这些也需要和行业特点很好地进行配合。