企业成本管理的几个误区及对策

一、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节 ,二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难 ,三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持 ,四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石 ,五、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制 ,六、成本考核未**落实到位，难以有效地提供企业效益 ,七、结语

成本管理是现代企业制度下企业管理的一个重要方面，它是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以*低的成本达到预先规定的质量和数量，现代成本管理的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

在给企业做咨询的过程中，我对很多企业在进行成本管理所经历的一些误区感触很深，目前我国的企业中，在成本管理方面常会出现这样或那样的问题，也可以说是企业的通病，在这里我罗列了一些企业在成本管理方面做得不够的地方并提出自己一点看法，希望能为部分企业解决成本管理尽自己一点微薄之力。

一、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节

很多企业在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要**和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，*终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

其实说到成本管理，我们不能不考虑为成本管理与企业的战略找一个*佳的结合点，说到“战略”，我们的战略**-波特，在他的著作中就提到了战略分析的方法，*重要的一点是做企业，*先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本。不能以降低企业成本为*终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿缴纳设备提前报废的税金，而我国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使产品的竞争力逐渐下降。牛津管理评论

二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难

成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般的表现在：

1.各项定额管理、原始记录还不健全；

2.计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；

3.产用料大手大脚；

4.在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；

5.只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本**不下。

其于此类问题，解决的方法非常简单，**、建立健全的定额管理制度；第二、建立健全的原始记录制度；第三、企业应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求，制定记载不同内容的原始记录；四、建立健全材料物资的计量、验收和领退制度。牛津管理评论

三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，其主要表现为：

1.局限于事后分析，没有开展日常分析；