TOC管理

TOC制�理�

如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。

任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中*弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从*弱的环节――瓶颈或约束的环节――大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。

以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论，简称TOC。1984年，Goldratt博士出版了**本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在****，销售200多万册，TOC从此非常流行。

约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会非常关注TOC，称其为“约束管理”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道。

场景闪回

市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。某公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才好。于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。

市场是公司对外的窗口，*先由市场经理发言。他认为*近订单减少，主要因为产品的报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项或多或少都触及公司的弱点。

于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。财务经理认为目前的产品价格已没有太多利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。质量方面由质保经理回答，他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO9000认证等。他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练，以提高质量水平。制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就有机会再缩短一点。

听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。但是，为何业绩依然不振?如何才能刺激客户的需求呢?

与会的总经理助理注意到因为订单减少，生产及办公室的工作量也较少。于是建议总经理借此机会实施“企业改造”，精简人力，将多余的人力和某些较不重要的人员予以遣散。而研发部门进行了一段时间的新产品研发已较原定计划落后，应该加快脚步，力争近期试生产。

制造部门主管听说要裁员，心情就往下沉。他说若非必要，*好不裁员，否则可能造成“劣币驱逐良币”的情况――好的人才培养不易，虽然不在裁员名单内，听到风声，可能就先跳槽，择良木而栖去了，反而造成士气低落。

一提到士气，市场经理表示，因为需求不振，业绩不好，市场人员的士气也很不好，亟需打气加强。总经理接着问：如何才能振奋市场人员的士气?市场经理说，公司要提高业绩，*直接的就是鼓励**线的市场人员，因此建议给市场人员发放业绩奖金，依订单金额给市场员某一百分比的奖金。总经理又问：奖金给多少合适呢?市场经理认为，*高不超过5%，依订单金额多少和整月的业绩来计算。

一起开会的其他部门经理立刻提出了异议。他们认为，市场部门能否接到订单，不只是一个部门的努力，而是全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门。何况从前没有奖金时，业绩也不坏。于是众人七嘴八舌讨论“该不该给市场人员奖金”以及“如果要给，该给多少算合理”等问题。眼看着会议时间延长，而久久不能谈出一个结果。总经理只好宣布：业务会议到此暂时打住，其他问题请助理研究一下，另召开会议专题讨论。

若是请一位旁观者来分析此事，就会发现，会议一开始是从客户的角度来看如何提高公司业绩，分别从价格、质量、交货期、产品等方面讨论，*后却以如何激励市场人员的士气为对策，而业绩衰退的真正原因却丝毫没触及。在现实当中，许多的会议就是这样开了又开，而问题依然存在，时间和机遇也就悄悄地流逝了。

业绩不好是个严重问题。直接的对策可能是降低售价、提高质量或缩短交货期，也可能是精简人力、重组企业或发放业绩奖金等。但是，这许多对策可能只有短期的效应，长远来看对公司反而不利。若没有经过一番系统的思考，通常解决问题的方式就是“头痛医头、脚痛医脚”，结果造成管理者每天忙着救*，疲于奔命。

如何提高业绩?并没有一套标准答案可以适用于所有的公司。在景气低迷的日子里，企业需要冷静、系统的思考。了解一下约束管理，学会利用约束理论提供的方法和工具分析遇到的问题，对于这些问题的解决，是有好处的。

读书时间

《目标》是一本奇特而有趣的书。作者Eliyahu M. Goldratt博士原来是物理学方面的学者，却以小说体裁写了一本生产管理方面的专著。书中叙述一位厂长罗哥每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。太太也不谅解他的苦衷。**，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太也离家出走了。这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢?

寻找真正的目标

根据通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法视为理所当然，甚至于碰到问题时也不会认真地思考深究。

书中的故事讲到，厂长罗哥与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。老师随即推论出厂长所经营的是一家没***的企业。老师接着问厂长：“为何使用机器人就会带来很大的改善?”厂长回答说：“机器人提高了生产力。”老师又问：“生产力究竟是什么?”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提**率，只要提**率就有生产力。”说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问罗哥：“你们企业的目标是什么?”厂长答：“我们的目标是发挥*大的效率，生产出产品。”钟纳认为答案不对，接着再问：“你们企业真正的目标是什么?”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。

罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什么?降低成本、提**率、提高质量、提高销售量、增加产量……凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核心。

一旦确定了核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策，一步步地解开约束，终于在短短三个月内使企业扭亏为盈，保住了企业。同时，经过与太太沟通，使她终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。罗哥在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。

再起波澜

罗哥事业和家庭都渐渐步入坦途，展望未来，前途一片光明。然而，人生的路程随时都会有变数发生。

Goldratt博士继《目标》一书后，再以小说的形态写了第二本企业管理类的**书《绝不是靠运气》。罗哥不再是仅仅负责制造的厂长，作为副总裁，他必须同时管理企业集团的其他职能部门，包括营销、业务、研发、分销等，并且要对集团内三家公司的盈亏负责。有**，董事会开会时对于公司的营运结果不甚满意，有意卖掉多角化经营的公司，改善集团的信用，然后再重新投资在核心事业上。这些多角化经营的公司正是罗哥副总裁管辖下的公司。罗哥的前途忽然蒙上一片乌云。罗哥将如何突破这一困境?

不仅如此，罗哥的家庭也有一些问题发生。这次不是太太。太太经历了婚姻的低潮并学会了老师钟纳教她的约束理论思维流程之后，已成为成功的婚姻顾问，帮助别人解决问题。现在的问题是罗哥的儿子和女儿。儿子大卫已近成年，女儿莎朗正值青少年期，二人都是处于*难沟通的年龄，生活中父亲和这一对儿女相处难免有些冲突。罗哥如何在面对事业的挑战和教养青少年子女的家庭生活中得到双赢呢?

成功的定义要求在事业和家庭两方面都要赢，不能输去任何一方。罗哥在故事中又一次将公司与个人生涯的危机转变成良机，他所依靠的诚如书名所标明的“绝不是靠运气”。当我们感觉到生活、工作中有太多层出不穷的问题一直困扰着，有太多挥之不去的恶梦时，我们不能靠着“头痛医头，脚痛医脚”的救*方式来解决问题，我们需要的是一套系统的工具，才能“将不可能变成可能”，使美梦得以成真。

回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历，他所用的解决问题的方法正是老师钟纳教他的约束理论思维流程，也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果，画成不同的逻辑图，邀请相关的人来思考和解决问题，并用它来增进沟通，以化解不同想法引起的冲突。例如，罗哥在和儿子商讨是否把新车借给儿子的问题上，就是通过一张“负效应枝条”图，以及父子双方心平气和的对话，达到了双赢的结果。在事业上，罗哥运用TP方法，成功地帮助下属企业度过了难关，增大了市场份额，提高了竞争能力。

深入下去

概念结构

可以这样来定义，TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些“约束”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。图1对这一定义作了形象的演示。

理论核心层：包括TOC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等;

管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程，可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?

基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的必备条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等;

应用实践层：TOC自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列**500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等;

支撑环境层：以TOC为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。TOC的概念层次如图2所示。

找出约束

一般地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”。约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源、市场和法规。由于法规自身所具有的强制性，企业对来自资源和市场的约束进行改造的可能性要大得多。

在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。为简明起见，本文模拟一个简单的生产流程，假设某产品P的生产流程如图3所示：原材料经机器A、B加工成组件，再经机器C组装为成品。

假如P产品的市场需求为每周30个单位，A的生产能力为每周生产35个单位;机器B的能力为每周生产40个单位，机器C的能力为每周生产25个单位。显然，机器C为约束资源。改进的办法也很明确：增加C的生产能力。

如果情况再复杂一些：对P的市场需求为每周28个单位;机器A的生产能力为每周生产15个单位;机器B的能力为每周生产25个单位，机器C的能力为每周生产20个单位。那么，约束在哪里呢?

这时，如果相对市场需求来说机器A、B、C都应该为约束资源。但根据TOC对约束的定义，当前只有机器A为约束资源，因为机器C其生产能力虽然每周生产20个单位，但每周只能接到机器A所能生产的15个单位的*大生产负荷，即其生产能力超过了对它的需求量，为非约束资源。机器B其生产能力每周生产25个单位，达不到市场的要求，但它产出的中间品已经在机器C前积压了，即其生产能力超过了后续环节对它的需求量，也是非约束资源。这时，只有将机器A的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果去盲目改进机器B或C的话，对*终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。

我们接下来对整个生产过程进行一系列改进，可以发现，系统的约束也在发生变化。见图4，方框中的数字表示资源的生产能力，红色表示约束资源。

通过对上例的分析，可以对TOC的管理思想窥见一斑：

生产能力小于市场需求的资源，按定义不一定为约束资源。

TOC的管理思想是*先抓“重中之重”，使*严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。

经过筛选，任何企业只应该存在着少数的约束资源，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔。

约束资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。

思维流程的技术工具

TOC*终就是要寻求顾客需求与企业能力的*佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。思维流程是TOC主要的工作方法，有以下主要的技术工具支持TP。

1. 现实树

现实树是因果图，分为当前现实树和未来现实树。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是*终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是*终人们想看到的结果。

2. 当前现实树

要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的*低部。

3. 消雾法

消雾法用来以双赢的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是“注入”。

4. 未来现实树

用“消雾法”看清问题和冲突，找到“注入”。但这还不是一个充分完整的方案。要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”。

5. 负效应枝条

当做完CRT，EC，FRT的一系列工作以后，就要找一些受改进影响*大的人来参与，以保证改进的成功实施。TP是一项高度开放、广泛参与的活动。当这些与改进直接相关的人看到改进进行的突破以及FRT所描绘的“未来现实”时，他们往往会有一种抵制改进的情绪。对于这种情况，TP给予了充分考虑，以避免实施的失败。TP认为，正是这些受改进影响*大的人，才对那些意料之外的负面效应了解得*清楚。所以，TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法，此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”。

6. 必备树

要注意，问题“怎样使改进真正得以实现?”不同于“怎样对事物进行改变?”。前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题“怎样使改进真正得以实现?”的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是TP中*有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程相比*显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。

7. 转变树

TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施*初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”。

目前，TOC的核心理念与TP方法仍处在不断地发展完善之中。