创业资讯
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对一个部门而言，拥有**级的技能人才很重要。然而，有的**级技能人才在贡献“超额价值”的过程中，往往会出现一种“技能强势”，主要表现为基于自我专业上多年积累和深入研究提出并坚持的思路及方案。当没有别人比他“更懂”时，这种坚持下来的思路和方案往往带有强烈个性色彩，并带给组织一定的风险。 理想的组织状态是，组织里的个体能够很好地理解组织的战略和价值观，并在企业文化的引导下遵循同样的行为理念。如果是这样，这样的技能强势下属会给企业带来更多的价值。然而事实上，多数组织都达不到理想的状态，这就需要我们科学管理技能强势的下属。 *先可以考虑将技能强势下属培养成管理者。这样做有两个好处：一方面加深其对组织战略和价值观的理解，使其技能无限匹配组织需要；另一方面利于培养新的技能人才，并对更多成长起来的技能人才进行有效管理。 若该技能强势下属没有成为管理者的愿望或者素质不突出，那么组织只能从资源配置上进行相应的“制衡”。无论是外调新资源，还是配置相应的辅助资源，总之，在该关键领域中需要体现组织的行为能力。 *为重要的是，组织在运行过程中应严格遵循一个基本原则：责权利对等。在合理的责权利体系下，**级技能人才自然不会因偏执于某一方面而对组织不利，当然也就不会出现更多的“强势所难”。
