绩效管理：要考核 更要激励

不管是企业**还是中层管理人员，管理下属是其管理活动的“**要务”，这也可以算是“以人为本”的另类解释吧。

毋庸置疑，管人是一门学问；是学问就一定有其精髓，把*精华的东西学到手，就能起到事半功倍的效果，这也非常符合管理的“二八法则”。

别拿绩效管理来唬人

绩效管理是人力资源管理中的一部分，有的学者称其为“人力资源管理的核心职能之一”。尽管这个词看起来有点洋气，其实我认为无非是“洋装穿在身”罢了。清华大学张德教授在《人力资源开发与管理》一书中谈到，早在人力资源管理这样的词汇出现之前，我们中华民族的老祖宗在父系氏族社会后期就已经开始做这件事了：“三载考绩，三考黜陟幽明”。当然，这里所说的“考绩”指的是绩效考核；绩效考核也称为绩效评估或业绩评价，是绩效管理的重要组成部分。

今天的企业管理者每天也在做着绩效管理这件事，只不过好多人还没有上升到理论的高度来认识与总结罢了。在企业中，我们一般是这样管理下属员工的：**步，根据岗位职责让员工明确自己该做什么、达到什么样的要求；第二步，关注员工的执行情况，根据环境的变化修订计划、提出新的要求，给员工提供指导与帮助；第三步，对员工一段时期或一项具体工作任务作出评价，并与员工就评价结果进行沟通，提出改进要求和新的目标；第四步，根据员工一段时期的工作表现，决定薪酬、岗位变动、给予进一步的培训提高等。

我们每天都在谈绩效，什么是绩效？一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式及其工作行为的结果。但是，绩效*根本的仍在于员工。通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，*终目的是以激励员工业绩持续改进并*终实现组织战略以及目标任务的一种正式管理活动。

在绩效规划这一环节，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标作出**。管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。而在贯穿于绩效管理全过程的绩效辅导中，管理者要对员工的工作进行指导和辅导，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。

完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

别让自己和下属活得太累

撇开突发性事务的应急处理因素，各级主管人员太累的原因，要么是工作没有摆布好，要么是管了不该管的事：对下属管得太多、太细甚至越俎代庖。而员工觉得太累，除了竞争压力外，干工作不知所措或无所适从是其主要原因。

要想使各级主管人员在工作中“超脱”一点，使下属员工在干工作时能够“潇洒”一些，正确的绩效管理也许能够帮上些忙。

作为主管人员，要学会运用绩效管理手段来管理下属，把握好绩效管理的4个环节。其中**管理的**是与员工共同商定绩效计划，明确员工该做什么、做到什么程度或怎样做；除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助，否则就不要加以干预。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，就要采纳2+3的方案，因为员工执行起来更能得心应手，主管也免得费一番口舌。到一个绩效周期时，主管按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。

作为下属，要主动与主管沟通，明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望；只要不偏离目标，**可以按自己喜欢的方式处理工作，想必也是乐在其中了。

在崇尚自我管理、追求个性张扬的时代，各级主管要允许下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝；绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线，握紧它，欣赏您的下属，必要时拽一下，张弛有度、挥洒自如地管理好员工。

经理习惯关注评价而不是关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；关注那些要求的表格而不关注每个人的成功都必不可少的沟通；关注过去而不关注现在和将来；把**放在责备上，而不是在解决问题上。其结果就是，本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏