企业2.0:公司社群组织的新细胞

2011-08-01来源 : 互联网

“企业2.0”正在变得越来越流行起来。和“企业1.0”相比,“企业2.0”少了一些传统公司层级分明的特点,多了一些“社区”要素,包括信息沟通更加透明,决策流程更加**,等等。用管理**明茨伯格的话来说,就是“公司社区化",也就是说,公司在内部管理方面有必要向社区学习,让公司里面的每个人都发挥聪明才智,推动企业进步。

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许多公司中,员工自行组成各种群体,共同解决问题或分享知识。人们普遍认为,要让这些非正式内部**网络发挥*大作用,高管*好别干涉它们。然而,这种极度的非正式性往往导致社群难逃昙花一现的命运。造成这一局面的原因是:成员通过互联网可获得更先进的设计工具和大量数据。而且,**互联程度的提高,也使得更多人参与到社群和各个项目之中,于是成员需要花更多时间收集和整理数据、筛选方案和管理远程联系人。社群的私密感开始减弱,成员相互之间的责任感也日渐淡薄。**们忙得不可开交,难以抽身去参加社群会议。

为避免社群的消亡,并发挥它们的*大作用,公司必须积极加以管理,指派高管人员监管社群,**它们有明确的目标和责任。为此,作者提出了组建社群的四大原则。

关注对组织而言非常重要的问题 社群应解决由高管确定的重要问题。比如,辉瑞公司面临的一个重要问题就是药物安全,该公司有两类社群――委员会和网络――专门为药物开发项目提供安全建议。公司约20%的安全人员是这些社群的成员。

确定社群目标和交付成果 正式目标和交付成果为社群提供了一个工作焦点,同时也是一个会谈和参与的理由。更重要的是,它们确立了社群对组织的贡献。

提供切实有效的*理 社群要想和谐地融入组织,就必须与组织的*高层领导建立紧密的正式关系。公司常常会指定一名高级经理人主管社群,这位主管应当以符合社群长远视角的方式来引导社群。

设定较高的期望值 无形的管理层期望也会对社群产生巨大的影响。如果负责高管对社群不热心、不重视,他们就不能真正融入社群,再怎么监管也是徒劳无功。

按照上述原则组建好社群之后,公司还可通过4种手段提高社群运作的效力。

为社群参与留出足够的时间 社群领导者*大的抱怨是他们没有足够的时间来履行职责。当领导社群成为一种“业余”活动时,领导者的时间就很容易被其他更迫切的事情所挤占。为此,许多公司现在已将社群领导正式纳入岗位描述和业绩评估。

加强社群领导者培训 领导一个社群不同于领导一个团队。研究显示,如果公司能对社群领导者进行系统培训,社群就能够创造出更大价值。

举行面对面活动 如今,大多数社群都包括远程员工。尽管它们一般使用协作软件与远程人员联系,但高效的社群同时也举行面对面的会议。面对面接触能够培养成员之间的信任感和友好关系,以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。

使用简单的IT工具 大多数社群不需要复杂的工具。工具简单、易用和成员对它们的熟悉度远比复杂的功能重要。

与其他组织资源相比,社群无疑拥有低成本、高效率的优势,而且它们往往能够打破组织界限,协调整个组织的工作。但如今社群已不再像人们想象的那样非正式和自由。尽管IT系统令**协作成为可能,但社群的成功需要仰仗更多因素。成功的社群需要人力资源管理体系――工作焦点、目标以及管理层的关注――来将社群融入组织。为了对得起**宝贵的时间,社群需要高效运转。

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