企业危机管理涉及的信息活动内容

企业每次危机皆具生命周期，按照*理过程可以划分为分歧阶段。

然则，如今的划分方式存在必然的缺陷，即无论是对企业内部照样外部来说，均采用单一危机生命周期的划分，这种划分有时切实其实能知足企业外部好处相关者和公家的需求，却难知足企业内部邃密管理的需要；有时切实其实能知足企业内部门工*理的需求，却给外部好处相关者和公家造成难以理解的疑心。

这种双条理的划分方式，可以或许满足企业对外沟通和对内*理的分歧需求：企业的外部好处相关者和公家，以及企业内部高层更多的是存眷表现而非过程，即在危机前阶段只注重潜在危机可能**的信息，却很少考虑预控对策。危机中阶段只关心企业危机应对效果却不关心具体回响反映和应对办法。危机后阶段只考虑企业**和解救绩效而无暇存眷具体工程；而企业内部的员工们需要关心的是效果和过程的同一。

当然，鉴于企业危机的类型分歧和具体情形的差别，并非每个危机都履历所有的子阶段。 危机生命周期各阶段信息运动及其特征 企业危机的生命周期被分为六个阶段，每个阶段的危机信息*理活动均具有其非凡性。企业进行危机信息*理，应基于危机的生命周期，剖析危机生命周期各个阶段信息*理活动的特征，从而**危机*理有效进行，实现危机总体损失*小。 危机前的信息*理活动――预警与预控 企业危机前的*理涉及预警和预控两方面。

预警是企业竖立危机预警系统，扫描企业外部情况和内部情况，进而对危机的征兆信息进行捕捉、剖析、识别和判定的过程。危机预警过程，弗成避免面临各种情况噪声，公家和好处相关者的干扰，可能发生三种分歧的效果：危机消弭、危机预备、危机应对。危机预警信息的实时性和正确性是危机*理有效进行的根蒂根基。企业捕捉危机征兆信息后，须实时进行多维度剖析，如信息起原、种类、强度、频度等，一旦危机征兆信息跨越一定临界阀值，转化为危机信息，则危机生命周期进入下一阶段。

是以，该阶段需要进行危机评估和品级临界阀值切实其实定。 预控阶段是培育种植提拔危机意识，普及危机*理常识，指定包孕危机确认、*理目标、*理原则、组织机构、人员配备、资本**、心理**、运作流程、具体应对办法等方面的设计和预案，且随机应变、量力而行地进行培训和演习，接纳预控策略，尽*大可能避免危机的**或者削减危机**后的风险程度。危机意识培育种植提拔重在树立预防为主的危机*理理念。信息运动涉及危机*理理念的语法描述和语义注释，以刷新员工原有的常识结构，竖立新的危机*理知识构造，匡助员工获取语用信息 危机前的*理计划的一个主要组成部门是确定 企业的危机*理组织机制，涉及危机*理反应和应对阶段、**和解救阶段的组织机构和人员问题。实践证实，条理合理、权责分明、沟通顺畅、**有力的危机*理团队可以有用控制危机舒展和扩散。

危机中的信息*理活动――回响反映与应对 AMT咨询认为，在危机前的预警和预控阶段，危机信息表征的是一种潜在危机。倘使危机**，潜在危机成为实际危机，危机信息形态显性化。此时，在预警和预控阶段的危机预案固然在总体的种类和数目上据有一定优势，然则在具体的特定危机上却存在显着不足。现实发生的危机与预案设想的危机绝非完全一致。 危机一旦**，企业的危机*理涉及的信息运动包括如下内容：

锁定对象和目的，确认所**具体危机的性质和状况信息，启动预案，按需划分时区设置信息采集周期，力争掌握危机机理信息，以便评估危机对企业历久和短期的风险。

评估弱点环节和应对能力，对比预案设想和现实状态把握弱点环节的信息，权衡应对资本和能力，以盈补缺；细化各节制流程的绩效尺度信息，核实所需各类资源成本和预期绩效的信息，遗篇评估所物资本的可获得性以及资本的替代性。 

凭据事实危机损失以及危机演化过程中本时区损失申报的信息，预估下一时区各节制流程的*高、*低和*可能达到的水准，以及战术层和计谋层可能实现的*高目的、*低目的和*可能目的，评估危机持续时候。

凭据预案和现实情况信息，从成本、经济效益、社会效益等方面综合评估各类方案的优瑕玷，施展信息效用，选择满足的方案，如中止策略和隔离策略，实时加以实施，开展富有成效的危机沟通运动。

监视和评估实施方案的执行情形，凭据反馈信息继续执行方案或调整方案。危机中阶段的信息*理，必需高度存眷速度和应对“峰值”能力问题。这里的“速度”是指企业在纷繁复杂的危机情境中从捕捉信息到行使信息接纳行动的速度。 因为危机预警和预控阶段指定方案和设计的依据是猜测信息，而危机回响反映和应对阶段面临的是实际信息，两者的差别必然导致现实实施预案时会泛起偏差，影响应对结果，是以，企业的危机*理人员应具备信息研究和剖析能力，实时比较两类信息的差别，合时修改具体策略和办法，以**危机应对的有序进行。

危机后的信息管理活动――**与补救 实施危机应对行动，使危机破坏得到有效控制后，便进入危机后阶段。危机后阶段包括危机**和危机补救。危机后的**阶段是与企业发展战略相联系的宏观层面的**，主要是实体**。实体**关键是损害信息的定位和企业战略信息的阐释。损害信息的定位是根据危机应对阶段的信息计量，按照损害程度和范围、企业需求急缓程度、现存资源状况等进行分类排序，知道**要按照轻重缓急次序进行。 实际上，实体**应结合企业的目标、资源、能力三者协同来完成，目标是实体**的宏观定位信息，资源是实体**的承接性信息，能力是**的极限值信息。 危机补救阶段是**阶段的延伸，不仅包括实体完善，还包括信誉重建和形象重塑，以及对危机管理进行评估、利用危机的过程。 信誉重建是信息的深度沟通和展现，一种具体的方式是有效利用企业在互联网上建立的危机网站，可以分为基于内联网的企业内部危机网站和基于外联网或因特网的企业公共网站。企业危机网站在常态下处于非活动状态，在需要时激活，利用信息构建技术和信息导航技术提供反危机服务，以便及时与公众和利益相关者联系，分层次展现有效的信息内容，涉及危机*新进展、企业实力、对社会承诺、打算及策略，实现指导性沟通，逐步重建信誉。 同时，要重视利益相关者特别是内部员工的心理复原，帮助他们缓和倍受压抑的心理状态。这需要提供更多的指导信息。在此基础上，回顾整个危机管理过程并收集全面的信息，对危机管理全过程中的信息能力进行评价，形成危机管理知识的共享机制，以改进不足，发现机遇。 企业危机应对信息管理中的问题及目标 根据2004年11月零点调查公司公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，企业的中高层管理人员危机识别能力低，突出表现为危机信息意识不强，缺乏有效的识别危机的信息方法和技术手段，信息组织机制不完善。 在2004年，我国遭遇危机的企业就不在少数，但这些企业面对危机采取的策略却大相径庭，结果也差别悬殊。例如，特富龙风暴中的杜邦和双氧水之争中的巨能钙，两场危机的相同之处是都属涉及人体安全的产品危机，虽均由高层管理人员出面处理并与媒体进行信息沟通，但结果却迥然不同。巨能钙缺乏一套规范的包括信息管理在内的危机管理流程，第一时间与媒体进行危机信息沟通明显混乱且缺乏章法，对外沟通口径不一，而杜邦拥有一套成熟的包括信息管理在内的危机管理制度，危机信息沟通井井有条：先由中国公司副总经理出面与消费者沟通，后由总部资深技术专家向中国公众解释，再由美国杜邦总裁通过权威媒体向社会传达准确信息，从而为控制事态发展留有余地。 由此可以看出，目前我国企业在应对危机的信息管理中存在着诸多问题：危机信息管理意识不强、能力薄弱、经验欠缺、机制不完善等。具体表现为：信息策略*标不*本，信息需求不明确，信息收集渠道针对性不强，企业内部危机信息的传递不畅而导致信息信号失灵，信息组织效果不佳，危机信息控制薄弱，外部沟通效果欠佳，信息管理组织机制缺失，危机管理人员的信息素质不高，危机信息管理人才匮乏等。 基于生命周期的企业危机信息管理的目标，是提升危机信息能力，**危机管理有效进行，实现危机总体损失*小。为了实现企业危机信息管理的目标，必须有效发挥企业危机信息管理的功能。即运用合适的信息方法，采用适用的信息技术和信息设施，借助完善的信息管理组织机制，实现危机生命周期各阶段的信息从输入、转换、输出的有序管理，以提高信息利用效率，发挥信息效用，进而提升危机信息管理能力和提高危机信息管理绩效。