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单兵作战吃力怎么办?*好再拉上一个，并肩战斗。
戴姆勒也是这么想的。
日前，戴姆勒和雷诺-日产公司同时向外界公布，他们将组成一个体量*大的汽车联盟，将在一系列实质性的项目上进行广泛战略合作。
在“送走”了克莱斯勒之后，戴姆勒的小型车困境不但没有化解，反而愈演愈烈，于是，用结盟的方式来弥补自己的短板，这一步显然是大势所趋。同时有业内人士认为，此次结盟事件对于戴姆勒而言，更多的还是其应对“后金融危机时代”的必然举措。
三角战术
虽然此前有外电报道称，“戴姆勒与雷诺-日产的联姻时间，可能会因为资产估价及持股比例问题向后无限期推迟”，但从***果看，戴姆勒与雷诺-日产似乎并不想在这一问题上浪费太多时间。
4月7日，相关各方按照预定时间，正式宣布将结成联盟关系，两个集团将进行经验共享，以求快速实现合作利益*大化，同时，持股方式也尘埃落定——“雷诺-日产将持有戴姆勒集团3.1%的股权，戴姆勒集团将分别持有雷诺公司和日产公司3.1%的股权。”日产方面人士向《中国经营报》记者确认道。这意味着，联盟后的戴姆勒-雷诺-日产，将成为继大众-铃木联盟、丰田汽车之后的**第三大汽车集团。
“戴姆勒和雷诺-日产联盟，结合了双方的共同兴趣，并在一系列实际并且具有吸引力的项目上，为双方成功的战略合作建立坚实的基础。”戴姆勒集团董事会主席迪特蔡澈表示，戴姆勒和雷诺-日产的联姻，将直接加强各方在小型车和紧凑型车领域的竞争力，“我们将进行资源共享，生产出适合各自品牌特性的产品，而且不影响各自的品牌*立性。”
据日产**部沈莉讲，各方在此次战略合作协议达成后，将寻求新的合作契机，“这些合作契机包括：研究共享车型的可行性，比如英菲尼迪和梅赛德斯-奔驰车型间的零件共享以及日产、英菲尼迪和戴姆勒在美国、日本和中国区域市场的合作。除此之外，雷诺、日产和戴姆勒三方还可能共同致力于电动汽车和电池技术的开发。”
小型车之困
据《中国经营报》记者了解，戴姆勒与雷诺-日产的联盟谈判，始于2009年12月份，而从那时起至今,短短4个月的时间就完成了各层面的谈判并宣布结成联盟，该联盟对相关各方的重要性可见一斑。
“戴姆勒集团将从其现有的产品线中为日产的英菲尼迪品牌提供发动机，包括4缸、6缸和8缸的汽油与柴油发动机;此外，戴姆勒旗下梅赛德斯-奔驰轻型客车公司将扩展其产品线，并在2012年后向市场提供**的入门级商业用途车型，而此车型的核心技术将由雷诺公司提供，并由位于法国的雷诺工厂生产，这将优化雷诺的产能利用率，并*大化的实现规模效益以降低生产成本。”沈莉表示。
而相比雷诺-日产而言，戴姆勒的需求则更为迫切。
戴姆勒人士告诉《中国经营报》记者，今后，雷诺-日产将把其产品线中适合小型车的3缸和4缸汽油与柴油发动机提供给戴姆勒集团，并由奔驰公司进行调校和改型，以适合奔驰车型的特点。同时，双方还将共享并共同研发雷诺-日产的柴油和汽油发动机，以应用于戴姆勒的新Smart和雷诺的Twingo车型上。
由于产销规模过小以及成本过高，戴姆勒在小型车业务上的盈利能力一直不佳，相关数据显示，2009年，戴姆勒旗下小型车品牌Smart**销量仅为11.4万辆，下跌了18%，这使其希望通过寻求外部合作来降低研发和生产成本。
此外，戴姆勒与克莱斯勒早前组建的戴姆勒-克莱斯勒集团却是一个失败的联盟案例，由于经营不善，戴姆勒-克莱斯勒于2007年拆分。由于当初与克莱斯勒联盟时“合作开发小型车”的初衷没有得到很好的体现，2009年奔驰品牌A级和B级车的**销量只有21.6万辆，与大众高尔夫平台车型200万辆的销量相比，实在是小巫见大巫。
在伯恩斯坦研究公司3月份的报告中，分析师麦克斯沃尔伯登预计，在过去十几年间，戴姆勒公司每年在Smart汽车和A级车方面损失至少4亿欧元。
“2008年爆发的**金融危机，又给了戴姆勒当头一棒，除了中国市场外，戴姆勒的豪华车在**其他市场的销量几乎都在下降，这导致戴姆勒的销量在2008年和2009年出现了大幅度缩水。”汽车业知名分析师贾新光表示，这促使戴姆勒必须在小型车、研发及生产成本、产能利用率等方面，寻求新的突破。
前景存疑
这次，戴姆勒应该再不会像对待克莱斯勒一样，把合作伙伴“晒起来”了。小型车、轻型商用车以及小排量发动机方面，一直是雷诺-日产的传统强项，通过与雷诺-日产的合作，有利于戴姆勒迅速摆脱自己在小型车领域的不利局面，并止住因金融危机而带来的销量持续下滑。
其实，宝马和标致-雪铁龙集团之间的成功合作，也在另一个层面上坚定了戴姆勒与雷诺-日产联盟的决心。2006年，宝马与标致达成协议，双方将共同开发低排量发动机并实现共享。据了解，现在宝马和标致-雪铁龙集团合作研制的一款新型高燃油效率4缸发动机，已经被装在宝马Mini轿车以及标致-雪铁龙的几款车型上，而双方联合开发的发动机大大节约了宝马旗下Mini品牌的成本，提高了Mini车型的利润。
平摊新的发动机技术所需的成本，提高小型车的市场竞争力，或许是戴姆勒与雷诺-日产一拍即合的根源。但是此次戴姆勒与雷诺-日产的联盟能否像雷诺-日产联盟一样取得不俗成就，在这里还需要打上一个问号。
雷诺-日产联盟成功之处，不仅在于双方的相互支持，相互信任，管理顺畅，且平等对话，在于双方更为紧密的资本纽带关系：1999年，法国雷诺汽车公司向日产注资5857亿日元，获得了日产36.8%的股份，雷诺和日产结成联盟。于是，有汽车行业分析师认为，不要过度迷信结盟在节约成本方面的作用，“因为结盟的成效一般取决于合作的年限与程度，戴姆勒与雷诺-日产的联盟关系能保持多久尚不得而知，况且在互相持股3%这个水平线上，各方是否会切实投入去做事情，还有待于观察。”
记者观察
**车界的“非常N X”
之所以起这个带有如此不确定性色彩的标题，皆因为谁也无法预料下一个汽车企业联盟会在什么时间、什么地点、诞生在什么企业身上。正如中国古语“天下大势分久必合，合久必分”所云，每一次世界汽车业格局的变迁，都有其深刻的社会经济背景。
上世纪90年代起，在新技术革命和地缘政治的双重推动下，经济**化的进程加快，各国经济相互交织、相互融合、相互依赖、相互渗透。**经济越来越成为一个不可分割的整体。这种转变带来的是**性的竞争——劳动力成本决定产品生产地点的周期性转移，更广泛的生产经营要素决定着生产地点的*佳选择。
在如此背景下，迄今为止，**汽车业*大规模的跨国联盟在1998年诞生。是年，戴姆勒-奔驰公司斥资近400亿美元收购了美国克莱斯勒，并在两年后再次出资21亿欧元收购日本三菱汽车34%的股份，成为当时不可一世的汽车帝国。
谈及合作战略，大众汽车前董事长哈恩在回忆录中写道，在日益复杂的**环境里，汽车工业不能没有多样化的合作方式，借以补充自己的产品系列、能力和销售渠道，优化资本投入和技术，将风险*小化。
在上世纪末的第二桩跨国联盟案发生在雷诺、日产之间。其背后同样有极其深刻的经济背景。二十世纪90年代初，大量热钱涌入日本，地价飙升，泡沫四溢。而此时，在美国施压下日元却大幅升值，一夜间，日本经济轰然倒下，从此进入长达10年的调整期。当时，位列日本三大汽车公司之一的日产亦未能幸免。到1999年，日产已连续9年亏损，身上还背着160亿美元的*债，徘徊在破产边缘。*终，雷诺以54亿美元的价格认购日产36.8%的股权，此举不仅挽救了日产，还缔造了迄今为止*为成功的汽车联盟。
逐渐的，戴姆勒-克莱斯勒-三菱、雷诺-日产、通用-菲亚特-铃木-富士重工-五十铃、福特-马自达-沃尔沃、丰田-大发-日野、大众-斯堪尼亚，加上本田、标致雪铁龙和宝马汽车，形成了新世纪之初的“**汽车业6 3”的格局。但在保持近十年后，这一格局又已被新的国际经济秩序打破。
2008年，来自华尔街的一场金融风暴彻底摧毁了建立在新金融体系下的美国三大。
在世界政治经济秩序重新“排位”之时，来自欧洲的菲亚特“顺势”纳克莱斯勒于怀中，大众和铃木互相持股并结盟，而吉利也得到了心仪已久的沃尔沃……此番，戴姆勒和雷诺-日产的联盟则成为世界多极化的*新注脚。当然，抛开深刻的政治背景，**性气候问题促使的新技术进步也是未来汽车产业格局发生*变的重要推动力。
再回到12年前，在并购克莱斯勒的同时，戴姆勒的老板约尔根施伦普也把目光投向了日产。在经历了近一年的谈判后，1999年5月，戴姆勒的董事会否决了这一收购。数日之后，雷诺控股日产。12年后，一个轮回，戴姆勒、雷诺、日产又重新走到了一起。
*新消息称，福特与长安目前正在考虑结盟一事。于是，不断变化中的**汽车业格局，将让“N X”中的两个不确定性字母，再次充满未知的神秘。
