亚洲的领导力困境

“为什么那些***、*聪明的求职者不来我们的公司工作呢？”

我在亚太地区各地都曾招聘和**过许多员工，因此我也身处于争取**、避免损失、实现企业发展的战壕之中。我在**公司的多年时间里，曾同其他的区域经理和区域分公司总裁进行过交谈，发现在新德里、新加坡、上海、*尔、东京等众多地方普遍存在这样一种哀叹：“为什么那些***、*聪明的求职者不来我们的公司工作呢？”

然而，我们应当关注的不是这个问题，而应该是“我如何才能营造出*佳企业环境，以便吸引***的工程师、经理人和业务操作人员并确保实现*高的收入和*大的成功？”

我曾看到亚太区许多企业因为**力问题而衰亡。西方跨国公司也常常犯错，当地区市场和分公司需要****的时候却聘请了销售型经理人。正如老而弥真的谚语所言：“**的经理人让员工信任他们，伟大的**者让员工信任他们自己。”以此看来，一切都要回归于员工：倾听他们、激励他们并与他们形成共识。

“经理人”努力向员工灌输公司使命和各种系统，前者或许是完成产品销售增长目标，后者可能是使用SAP软件或者Salesforce全天候客户管理软件。然而在大多数情况下，员工没有机会参与制定企业目标，他们也并不真正了解如何利用这些系统才能*好地达成目标和提高每位员工的工作效率。

“经理人”每日只需关注数字，而不用在早晨上班时让员工打起精神并列出当天应做的三件事情，以便完成老板的季度目标。这种每日关注使得销售目标得以达成甚至超额实现，因为员工致力于解决产品运输与销售过程中的障碍和难题，而不是将精力用于那些“乱七八糟”的日常邮件。他们不会觉得自己被迫去改变行为举止，而是“自然而然地”与他人合作，并使用公司标准系统来完成订单。

***的**者应当善于沟通交流，尤其是在公司目标方面，他们应当将公司总体目标与地方团队目标相结合。对所有职员来说，公司策略的透明性是关键，甚至对沃尔玛深圳分店的进口食品销售或者东京秋叶原电器市场的电脑软件而言也是如此。与流行看法相反的是，掌握当地语言，比如日语或普通话，并不是进行有效沟通从而实现企业发展的前提。

10年前，日产公司CEO卡洛斯·戈森像传道者那样孜孜不倦地与公司上下交流成本节约和国际营销的方法，从而令光辉不再的日产公司又焕发新生。他还聘用翻译人员并劝服公司日本籍经理人用英语进行有效沟通，以便他们在公司业务方面形成国际视野。到*后，日产公司经理们开始信任自己能够为所欲为并更快地作出业务决策。

*终，**者总是希望让公司成为一个“有趣”的地方。快乐的人在工作时会更努力、效率更高、办起事来更聪明。在为北京分公司员工安排外地野营时，谷歌公司**者并没有采取在总部时的做法，而是任命年轻聪明的“变革促进者”组织讨论会，以便找到适合当地员工及其家属的活动，从而可以让他们乐在其中。无论讨论会提出什么建议，公司**都会欣然采纳。这些“变革促进者”每年都会定期进行员工调查，并将结果汇报给公司**，然后公司**会审视其中列出的各种抱怨、建议和想法——即使这样做有点疯狂，因为这种互动会导致公司制度为员工而制定，从而让公司变得既不像外国分公司，又不像日本或中国的当地企业。

以上这种做法需要时间和精力，但会让公司变“酷”，公司**也能“了解”员工并让他们获得成功，仿佛被幸运力量推动，就像强风在他后面刮着。于是，应庆大学、清华大学或南洋大学那些***、*聪明的学生渐渐就会不请自来。

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