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可以肯定的说，当一个市场由粗放的自然流通状态向高度控制的精心化操作迈进时，让老板最头痛的就是营销费用上升的问题。
当企业营销还处于“经销商”时代时，市场操作是简单而直观的：由一个省级经理负责十几、二十个经销商，重点经销商老板亲自出马，平时打打电话发发货，年终搞搞联欢兑现一些返利。所有的市场费用都是“不见兔子不撒鹰”，对于收益不确定的营销费用基本都采取回避的态度。老板们这时候为市场花钱心里是踏实的，市场费用率也能控制在最低水平。
当企业营销向“终端”时代转变时，情况全变了。进场费、陈列费、卖场赞助等各种费用接踵而来，市场一线的“人丁兴旺”导致人员工资支出成倍增长。在费用猛增的同时，市场销量却只是“温和放大”。营销费用率的增长让老板忧心忡忡，对市场下一步该如何做充满了疑虑。
由于很多时候费用率的增长与销量的增长不成比例，多数中小企业又缺乏完善的成本利润核算机制，再加上市场转型期的企业也没有投入产出比的历史数据，导致企业老板死盯着营销费用率这一指标，这已成为一个普遍的现象。
融彼营销策划认为，企业在市场转型期，对于营销费用率的增长应该理性看待，期望继续保持粗放经营时期的费用率水平几乎是不可能的。这一时期要将目光从关注费用率移向关注总利润，要从以前“只算小账”转变为“先算大帐，再算小账”。企业老板应该认识到，费用率的增长并不代表总利润就一定会减少，很多时候采取低费用率的保守做法反而是不明智的。为了获取最大总利润，提高费用比例有时是必须的。企业如果不能接受这一观点，将为市场的转型带来重重阻碍。
那么费用率高到什么程度是合理的呢？这个问题谁都无法事先回答。企业在初期可以参考同行的费用率来执行，但是每个企业在定价水平、成本构成、营销策略与效率等等方面都各不相同，因此后期要依靠不断的市场测试再做相应调整。以“脑白金”为例，“脑白金”在广告投入上看似很疯狂，但是在疯狂的背后却是理性在作支撑。史玉柱对“脑白金”的每一次广告投放都进行了细致的投入产出和利润分析，因此最终能够确定费用率的“临界值”，费用超出或低于”临界值”，都将减少总利润。这种对待费用率的大胆而严谨的态度值得每一个企业学习。
