创业资讯
创业资讯
企业在发展的初期，空白市场多，成长的潜力大，而且基本没有什么市场费用投入。销售人员带着样品与合同四处“跑马圈地”。由于工作内容相对简单，这个时期对销售人员考核的重点就是回款与开发经销商的数量，工资结构基本都以较低的底薪加高提成构成。
当市场转为深度开发的稳定期以后，由于工作相对繁琐，考核的内容会增加一些基础性的项目，工资结构也会相应的进行增加底薪、降低提成标准的调整，并且与回款目标进行挂钩。
这一时期，企业老板和销售人员的心理都会有一些微妙的变化，关注的焦点就是销售人员实际能“拿到手”的钱比以前高还是低。此时，企业最容易出现两种错误做法：一个是制定极高的销售目标。由于市场费用的大幅增长，多数企业此时都偏向于制定较高的销售任务，从而导致销售人员怨声载道并且失去信心。另一个错误做法就是任务目标朝令夕改，让销售人员对企业失去了信任。
通过销售任务作为杠杆来调节销售人员实际收入是比较成熟的做法，但关键就在于销售目标的合理性。如同前文提到的，此时企业容易受到较高市场费用率的影响而制定出不切实际的高目标，导致制定目标最主要的作用之一——激励作用完全失效。更失败的做法是根据市场销售状况随意调整目标，销售人员本月的高回款很可能会变成下月的高任务，这种情况下谁都不会想着要“冒尖”。
导致出现问题的症结就在于，企业担心销售人员“不劳而获”。由于大量的市场投入，销量的增长获得了一定的动能，此时很难分清哪些是销售人员的贡献，哪些是费用投入产生的结果。
