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每个企业的壮大，总免不了功臣的付出。在企业换管理中是，这些功臣就会变成前朝老臣。面对前朝老臣，管理者总会不能准确拿捏好尺度，那么该如何管理前朝老臣呢：
如何管理前朝老臣：动之以情，激发老员工的正义感
站在干部的角度看，他们是看着你成长，眼中长不大的小孩突然大学毕业了，很快又得改口称你为总经理，这样的情况很难让他们一下子就**听你的话是吧!身边拥有这一群内心抱着不满的老干部，尽管你想“辞掉他们，让年轻人起来取代”，但是你也觉得，没有办法漠视他们对公司的功劳。这也是所有继任总经理的人共同的烦恼和问题。
我在盛和塾的时候，对第二代、第三代的经营者特别严格，要求他们在继承经营权时，一定要用“虽然能力不足，但是照顾你们既然是我的命运，我想要求各位让我担任起总经理这个职务”，激发员工的慈悲和正义感。我告诫他们，不可因为自己是家中的长子，就摆出一副理所当然的架势。为了让老臣们信任从未吃过苦的新主，我给后继者的建言是“走在前面当榜样，工作一定要比任何人都更认真、更努力才行”，并且教导他们“即使是小小的成绩，也是需要一点一滴地累积下来，即使有实力了还是要保持谦虚”，培养实力的同时，也要得到尊敬。我总是教大家“不只是在专业领域努力，人格的磨炼也不可或缺。请在盛和塾里提高心性、不断学习，成为能让员工倾心的有魅力的**者”。
如何管理前朝老臣：动之以理，煽起老员工的危机意思
我相信你一定是很忠实地实践我的话吧!所以才能让年轻员工都靠拢到你的方向，也因为你做得太好了，所以身边老干部带给你的烦恼也更加深刻。
你该做的都做了，假如我是你，面对这群老臣，我不会向他们诉说我的哲学或对他们做精神训话，而是先从“煽起危机意识”这一点切入，然后再把**转移到对利益的感觉上。“现在营业额当中只有1%—2%的获利，根本无法称为利益。如果再这样经营下去，公司恐怕很难存活。我父亲的时代，日本经济处于成长期，建筑业位居经济景气的正**。问题是现在已经不是成长期了，可以说经济正处在减缓的时代，这样的低收益公司实在无法让人忍受。请看看子公司，即使是由非专业的人负责，至今仍然表现很好，何况你们是经验丰富的好干部，如果聚集起来，加上你们的创意，很容易就可以**利润”，这一番话，掷地有声。
这样一来，那些说什么也不肯打开心扉、坚持反对你的人，也一定会提出“我不想再做了，请让我辞职”的要求吧!与其被你父亲训斥“你不可以这样做”，只要你有信心填补那些人离开后的漏洞，为了让组织工作得更***，你是应该这样做的。这不是你无情，是因为对方的心太冷漠了，你不得不如此回应。
另一方面，也一定有能够理解的干部会说“总经理说得对，但是我无法做到这样”，只是，他们的理解还是停留在自己做不到的程度。这样的话不妨再等一段时间，等到他们说出“我还是做不到年轻总经理的要求”，此时改变思维的时机出现了，你就可以说“很抱歉，我希望你将路让给后辈去走，我想你要做到我所说的实在太辛苦了，因此请你让位，改任公司的顾问”。这个人因为已经不实际参与工作，因此可以将薪水减为过去的7成或8成，但是应该晓以“虽然你的薪水降低了一些，但是公司还是很重视你，未来请好好地指导后进的员工”这样的大义，逐步引导他从职位上转型。
这点非常难，因为即使创业者也不用受这种苦，但是也只能拿出勇气去做。能让你成功的，事实上就只有“讲出道理”而已。如你父亲所说，当感情被破坏了，公司的存在就会出现危机，员工就无意跟从经营者的脚步。因此有必要用道理来说服员工，这也是继承家业者应尽的义务。
