拉姆・查兰：应对逆境中的管理挑战

之前的经济和平已经成了历史,现在,我们都身处你死我活的市场之战中,饱受着恐惧、不确定和相互怀疑的困扰。与身处所有战场的情形一样,这种****的争斗,要求有与和平时期**不一样的**类型的人。**者必须时刻准备,在信息非常不完整的情况下,做出战略、组织结构、财务以及行动方面的调整和决策,其中的一些变化,可能非常剧烈。

2008年12月,我所接触过的公司**者中,大部分人要么陷入了深深的忧虑之中,要么就是非常坦率地承认他们非常害怕。然而,我也看到了有些**人,义无反顾地扑向了眼前的机会,其行动远远快于那些同行,并且以**不同的方式,为顾客提供服务。这些已经行动起来的公司,将是下一波扩张潮中的规则改变者。

调整业务模式

危机出现时,你应该对已有的业务模式及管理方法,进行根本性的调整。*迫切的挑战在于,快速、果断地采取行动,为可能出现的*坏情况,做好应对准备。除非,你已经像杜邦的查德・贺利得那样,早早就已经把应对危机的计划和程序就位,否则,你面对的困难,将会远远超出想象。

人们总是倾向于把公司的生产经营情况,估计得过于乐观,因为,这正是他们的期望所在。这种错误的乐观情绪,可能导致麻木和优柔寡断,其后果相当严重。如果你有意识地做好了*坏的准备,那么,在今后的工作中再遇到麻烦,就不会比当初想象的糟糕。反之,你将把公司和事业置于危险之中。

你所关注的**,应该从损益表转向资产负债表。保持现金流,几乎成为所有公司现今要面对的*大挑战,无论这些公司是否意识到这一点。在遭受危机袭击之前,也许你公司的业绩指标中的每股收益一直在增长,而且通过提高市场占有率,营业收入也一直在增加。

然而,以前我们用投资回报率对项目进行评估,现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快,来进行判断,*关键的指标是现金。你不能再以扩大营收为首要目标,而应该去了解公司所有正在进行的业务,会牵连到多少现金。你必须拥有足够多的现金或者可变现资产,来减轻风暴的杀伤力,了解公司每一天的现金状况。

公司内部有三种现金来源:营业所得、营运资金以及资产出售所得。这三种来源都必须充分地利用。对每一单销售的权衡,不仅只看它的利润有多诱人,还要看它占用多少与存货和应收账款相关的现金,以及占用多长时间。

缺乏流动性

要了解现金的产生为什么会如此重要,大家只要看看2008年秋季美国汽车行业的情况就清楚了。汽车行业面临的难题,不仅仅是消费者的需求从高利润的SUV,转向了燃油经济型的轿车,而且汽车行业也成为信贷紧缩的牺牲品。尽管各家公司都在竭尽全力开发对消费者有吸引力的新型汽车,但是汽车和卡车销售都全面跌入低谷。

三大汽车厂商中,没有谁的手里持有充足的现金。由于销售情况不佳,它们无法得到多少现金,而且,这部分现金中的大部分,从根本上说又被困在存货上。此外,它们的信贷风险很高,因此也无法借入大量的现金。雪上加霜的是,为了筹措现金,它们早已将大部分非核心资产出售了。

我们可以说,这些是汽车行业长期累积的问题,但是缺乏流动性,则可以成为压倒骆驼的*后那根稻草,它可以在不足2周内,把整个行业打趴下。管理层必须将他们关注的**,从业务管理转向流动性问题的管理上。

缺乏流动性将是一个永远存在的致命威胁,你必须谨慎管理。为应对可能出现的*坏局面,请尽快降低现金收支平衡点。以现金为基础计算出的收支平衡点,会告诉你需要做的事情:为了能够在*坏的情况下生存下来,你必须考虑是暂停一些生产线,关闭一些工厂,还是放弃一些营销渠道。

一定不要低估可能出现的问题会有多糟。比如,*严重的衰退,对你的债务偿付会有多大的影响？你是否出现了贷款违约的情况？今天,很多商人都觉得,他们不会有什么真正的问题,因为在2010年年中之前,他们不需要再融资。但是,如果信贷之源**枯竭了怎么办？

需要未雨绸缪的艰难时日,可能比你想象的要长。2008年9月美国零售市场的崩溃,被一些人称为百年一遇的“大洪水”。因为这场崩溃,标志着消费者行为模式的一次根本性转变。随着它在全球范围内的蔓延,消费者会因为现金短缺,而停止或延后购买,市场需求将持续下降或长期疲软不振。当你计算一年、两年或者三年的现金平衡时,还是要**考虑流动性的问题。

实时控制

大多数公司都按年度目标进行管理,并以季度为基础,对这些目标的进度进行监控。在目前的环境下,要等这么长的时间,才能了解到一个公司是否走在正轨上,显然是太长了。

各种条件变化得如此迅速,年度目标设定好后,在一周或者两周之内,就变得根本不可能实现。你必须增加控制力,将目标以季度、月度甚至是每周为单位,进行设定,重新检查并确定各种目标及关键的绩效指标,更频繁地跟踪它们的进展情况,采取必要的修正行动。如果你一直习惯于按季度的实际产量,对生产进行监测,那么,现在你可能要改成以月度为单位。这个做法将让你的公司反应更加敏捷。

市场波动大大缩短了业务模型和战略的生命周期。你的这些业务模型和战略的衰退速度,可能会比你自己预想的要快得多。事实上,在局势走回正轨之前,你的公司或许还得不止一次地改变公司的战略。在云开雾散之前,灵活性应该成为你的首选战略,而保持足够数量的现金,应该是你追逐的目标。

与你的员工保持紧密的联系,更深入地挖掘数字背后的丰富含义,将会帮助你发现战略战术、业务模型或者执行过程中出现问题的早期预警信号。你必须时刻清醒地监控那些正在实施中的较短期的计划和目标,向你的员工询问问题,今天就帮助他们克服日常遭遇的障碍,这些行动有助于营造急迫感。

预算也必须及时压缩。这些预算通常是采用直线规划法,进行整年度的资金使用安排。在当前环境下,几乎所有采用这种常规方式进行预算管理的公司,都会失望。例如,很多公司2008年的预算到第三季度时都捉襟见肘。在那个时候,要想弥补亏损,可能性几乎不存在,因而预算也变得毫无意义。

然而,大家还是围绕这些没有意义的问题做了一大堆的计划、补救措施以及其他的方案。为了保证预算的灵活性,所有要求投入到预算管理中的人员应该一起坐下来,共同拿出一份花几天为单位所做出的预算,然后按月进行评估及更新。减少预算规划中列项的数目,将会简化这个程序。

提高管理强度意味着,就算你的果断决策可确保业务在接下来6个月内不出现问题,你也必须时刻关注未来的发展态势和环境变化,运用你的基层情报,去寻找那些无论是在衰退状态中,还是在衰退结束后可能会改变世界的力量。

确定事情发展的方向,可以让你继续保持攻势,找到可能存在的希望之光。比如说,在2008年11月,美国的汽车工业面临销售巨额下滑的局面。然而,福特注意到石油的价格已经跌到了每桶60美元,因此在卡车生产线上增加了一个班次,来充分利用*新需求的有利条件,而这种需求在之前石油价格突破每桶100美元后,受到了很大的挫折。

类似地,如果你发现消费者的购买偏好将长期转向便宜商品,那么你应该放弃某一部分市场,而不是竭尽全力硬撑你追求市场份额,眼睁睁地看着现金流在自己的眼前流失。