迈瑞董事长徐航:让“知识员工”自奋蹄

2011-10-11来源 : 互联网

经过20年的发展,迈瑞已经成为中国医疗设备行业的**羊。医疗设备行业企业都是世界上的*头,诸如GE、飞利浦、西门子。*先我想问的是,迈瑞作为一家中国企业,如何能够在这个高手如林的行业中脱颖而出,特别是能够在中国市场上站稳?

经过20年的发展,我们在中国市场上已经取得了非常大的成功。迈瑞已经进入的领域中,在中国市场我们基本是****的。

在很早的时候,公司的**团队就下决心要挑战世界*头。我们明白,一上球场我们面对的对手就是“乔丹”,一上拳击台我们面对的对手就是“泰森”。20年来,我们不仅没有被“乔丹”打倒,没有被“泰森”击倒,反而越做越大。我们也成为这些跨国公司*头非常重视的竞争对手,尤其是在中国市场上。

除了有远大的理想之外,我们对这个行业本质的理解也比较**。迈瑞很早就意识到,产品质量和技术水平是公司未来发展的关键,所以我们很早就确立了“研发创新是我们的发展之路,质量是我们的生命之门”的理念。同时,迈瑞找到了一套目前看来可行的办法,这套办法使迈瑞在这个行业,发展高科技产品、吸引人才、构建组织架构、发展组织能力。

让“知识员工”自奋蹄

现在很多中国企业希望能够从低成本制造走到技术创新,但这个转型往往非常痛苦,很难实现预期目标。迈瑞如何建立技术创新能力?

国家要求企业不断转移升级。尽管方向非常正确,但做起来真的不太容易,不容易的原因是技术不**取决于人的多少。

从技术发展看,一是你要了解技术发展趋势,二是要有一套很好的组织架构。同时在管理方法上,管理生产性的部门和管理技术创新性的部门也不相同。以设备为重、以资金为重的制造型企业,与以人为本、以人为重的技术型企业管理方法是不一样。你可以管好设备,但你不一定能够管好具有*立思维能力的人;你可以管好具有数量众多员工的工厂,但你未必能够管好具有高学历的知识型人才。

创新是有规范的

你谈到给予人才充分的舞台、充分的授权,这些想法怎么在研发中落实呢?

*先,我们明白自己要做的不是一般产品,而要做在世界上有竞争力的产品。我们要成为一个**化的企业,这是一个基本要求。

医疗设备行业和有些行业不同,有些行业有天生的市场壁垒或者法规壁垒,而医疗设备行业是没有的。因此,我们要在和“泰森”、“乔丹”的不断较量当中做出来。

第二,迈瑞要求年轻人非常努力。你再聪明,学习成绩再好,到迈瑞来也必须努力。 第三,迈瑞一直强调,你的努力与团队的努力要吻合,不能跟团队的努力方向背道而驰。

同时,在整个研发过程当中,我们又非常强调每个人*立**的能力。告诉他们,创新是有要求、规范的,不是随意的,一定要以客户的需求、产品的要求为基础。你满足客户的要求而作,而不是稀奇古怪地做一些东西。操作都有一套流程,你必须先了解人家的流程,比人家流程更优化也叫创新。而不是说人家没有,你做出来才叫创新。

当团队开发新产品、攻关碰到障碍时,你们怎么让他们顺利地将产品做出来?

我们开发**代数字B超时,工程师非常努力,但由于经验不足,或者没有找到合适的方法,短期内难以突破,怎么办?这个时候是将产品上市,还是改进以后再上市?

如果现在上市,可能达不到客户的要求,也不会比竞争对手做得更好,但已经开发3年多了,这个时候怎么办?既然靠自己的力量在短期内难以解决,那我们就请外援、请顾问。我们的员工很快就在这个问题上取得了突破,也获得了信心。原来只要多想一步,只要再多做几个实验,就有可能突破。

走出去、扎下去

过去几年,迈瑞在海外市场成长也很快,**销售额超过了国内销售额。我们一直说产品销售是容易**化的,但**市场这不是**化(Globalization),而是当地化(Localization),需要一个一个国家去攻克。迈瑞走出去的成功经验是什么?

浅尝辄止的海外策略不是很难。我们进入海外市场头三年,就号称进入了七八十个国家和地区。但有的国家一年就卖几台设备,没有建立相应的组织机构,这不是真正的海外战略。在海外,我们现在提的要求是走出去、扎下去。要让客户意识到,迈瑞已经是**医疗设备生产链当中很重要的一环,我们能解决什么问题?我们的特长在哪里?都要让客户知道。这样就需要通过一个比较庞大的组织来完成。

我们开始是以营销作为导向,代理商很快就取得了很好的成果,一年实现300%的成长都不过分。为什么?一是基数小;二是世界市场很大,海里的鱼比湖水里的鱼多得多、大得多。但真正要将“**化”作为一个战略,一定要有组织机构跟上。比如说代理商管理,开始就是我们自己派出人员去支持,但如果不能常年待在国外,怎么谈得上支持?

并购真的就像是结婚

迈瑞通过兼并方式,引进了一批在研发、销售、管理方面比较高端的人才。2008年,迈瑞买了Datascope公司,引进了一批人才。但问题是,如何管理这群无论是在行业经验还是专业能力方面都很强的人员,特别是发达国家中能力很强的人员?人家不一定服你。

*先,我们收购这家企业不是一个陌生的企业,我们合作有5年了。原来是竞争对手,是既合作又竞争,他们明白没有我们,自己以后的日子非常难过。这就像结婚一样,需要有基础,强买强卖是不行的。

第二,公司发展需要更多的管理人才,我们希望通过收购,能有更多的人才产生,而不仅仅是资产。所以,人的加入是*重要的。孙子兵法里面讲攻城时“攻心为上,攻城为下”。拿下这个企业,你不仅要买得起,还要管得好,人心所向是很重要的,要让被收购方认识到跟我们在一起更有前途,这是我们要做的。任何一家企业如果没有这种意识,并购是不会成功的,这是前提。 第三,还是前面提到的,要给他们平台、目标、资源,放手让他们去做。当然在过程当中不断进行调整。在美国,我们也在不断调整,两年多了,我们研发和制造的协同效应都非常明显。 另外,Datascope也把迈瑞的超声推向美国,初步看效果相当不错。在其他国家也是这样,很多东西我们需要,就继续发展;不需要的,就做一些调整,让大家感觉彼此是需要的。

变革、创新与突破

中国企业常见的一个问题是业务多元化、市场多元化、产品多元化,*后会面临所谓大企业病——效率降低、部门壁垒很强、有老大心态、自满、进取心慢慢降低。迈瑞怎么思考这个问题?

一是要把各种流程更加优化。第二,要对组织机构进行重新调整,比如我们现在的专业委员会一条龙管到底,我们试了几年才试出来这一模式。第三,要不断提更高的要求。迈瑞从员工人数上看,已经是一个中型企业,但是跟同类美国公司相比,人均销售额还比较低,我们要解决这些问题。

我们也时常告诫员工,不要觉得公司上了市,有了期权,你就可以自满。基本生活问题解决了,还应该有更高的事业追求。特别是我们公司的年轻员工,在迈瑞工作了 10年左右,正是知识、经验、经历*好的时刻。迈瑞还有更高的目标,要想成为这个行业内**级、世界级的企业,还有很多东西需要学,需要尝试。

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