泰隆武功

泰隆有一套看“三品”，读“三表”工作法。“三品”是看创业者的人品、产品、物品。读“三表”是说，小企业的财务报表不用看，没有经过审计的报表看不出信用，企业主会不会在500后面加几个零，没人知道。客户经理一进门就看水表、电表。如果是外贸企业，还要看海关报表。水电的用量直接反映了生产的状况，机器骗不了人，海关报表也不可能轻易更改。

泰隆武功

2008年，对浙江一带的中小企业、尤其是外贸企业打击沉重。可即便在这样的年景下，泰隆依然把坏账率牢牢地控制在0.79%。王钧把这解释为“船小好掉头”，但这个解释显然是不够的。在这让人“痛苦”的十年里，泰隆形成了*具一格的风险控制体系。“贷出去的*就像从自己口袋往外掏一样”，很多客户经理说。

郑卫勇是一家传送带企业的**，是泰隆的一位客户。2008年下半年，他投资上千万元购买新设备，流动资金“有了点问题”。郑卫勇估算了一下，他大概需要150万元，两年内可以还清。

泰隆的客户经理陈才乾在接到这笔贷款申请后，先向熟悉郑**的人打听了一下郑的为人，然后去郑的厂子看了看，生产运转正常；*后，他要求郑**找亲戚朋友做担保人。“他们企业真做得是万无一失，担保人还找了两三家。”郑**说。

为了简化手续、降低贷款门槛，泰隆93%以上是*****，因此在担保人这个环节，他们做到了**。“我们找的担保人如果是做企业的，至少要有一个和被担保人不是同行业的，避免行业风险。”徐永建在泰隆做了5年客户经理，已经对这一套风险管控谙熟。

两三天后，郑**的贷款批下来了，但他只取了60万。“我们给他一年的授信额度是150万，可以随用随取，取多少算多少的利息”，小银行和小企业一起把账算得很精。不仅如此，陈才乾把这次授信的还款期限定为6个月，“到期后我们还会再做一次**的审查，再决定是不是续借。一年和半年的风险可是差得很多。”

“他们没事就会来看看。”郑说，金融危机之后，陈才乾更是常来“聊天”，得知郑**的传送带主要出口到印度等危机影响不大的国家后，才放下心来。

防控风险，泰隆有一套*特的方法。**是看“三品”。三品包括企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品。三品中，人品*重要。台州农村有句话：人不行，给你金山银山也要败光。泰隆要求客户经理对创业者的家庭情况、兴趣爱好、社会声誉都要做到心中有数。他们把人品分为三层。**，诚信度。第二，经营能力。如果一个人，看别人做什么*了*，自己也去做，对创业全无头绪的，请他回去长点见识，再创业。第三，道德标准。做生意有*有赔。有的人亏了*，就说咱们关系好，等我以后发了再还你。你借他*，心里很难受。另一个人，把公司、家里的东西卖了，来还债，一有点*就还你。这就是诚信度好，有道德的人。

除了看“三品”，还有读“三表”。小企业的财务报表泰隆不看，报表上看不出信用，企业主会不会在500后面加几个零，没人知道。泰隆的客户经理一进门就看水表、电表。如果是外贸企业，还要看海关报表。水电的用量直接反映了生产的状况，机器骗不了人，海关报表也不可能轻易更改。除了看，还要问，客户经理的嘴要勤。问问员工，工资有没有按时发，企业现金流紧不紧，心里就有数了。给保安递根中华烟，公司里的大小事儿就能问出个大概。

泰隆的客户经理数在员工占比中从未低于过40%，现有的一千三百多名员工中，客户经理五百多人，而且绝大部分是当地人。当地四大国有银行分支机构的所有客户经理加起来，也不超过这个数。这些客户经理很少待在办公室，基本都有自己的车，每个人下面有近百名客户，他们的日常工作就是开着车去和客户“聊天”，了解行业景气度、企业生产销售动态及企业主个人情况。“夸张一点说，我们的信息员对核心客户家中冰箱里放了什么东西都知道。”金轩宇说。

在内部，泰隆有一套奖惩分明的员工管理制度。泰隆的营销团队待遇丰厚，绩效工资上不封顶，据说做到业务部小组长就可以拿到几十万的年薪。但泰隆对坏账的容忍度极低。按照泰隆的规定，谁贷出的款谁就要负责到底，如果有坏账出现，甚至会扣掉客户经理的工资和奖金。“比如10万块收不回的借款，可能工资扣3万块。”金轩宇说。

泰隆奉行贷款笔笔清的原则。比如，一个有100万元授信额度的老客户，在泰隆贷一笔50万元的款。一个月后，需要再贷50万元，则不被批准。因为前一笔还没有还清。“只要有担保人，贷款无需抵押。他可以一次贷100万，但分两次贷就不行。在国有商业银行可以，泰隆不行。”泰隆的一位客户经理介绍。

在接受《创业家》记者采访的时候，金轩宇的电话响个不停：一个客户经理的一笔120万的贷款出了问题，部门经理急得睡不着觉。

泰隆每月都安排有不良资产分析交流会，每有一笔不良资产，营销团队就要拿着话筒说明背景情况、清收的方式方法、取得的效果。有一次，一笔一百多万的欠款逾期未清，泰隆的几个客户经理就轮流坐在借款人家里等还账，晚上睡觉也在那里，硬是把*追了回来。

这法子看上去虽然没那么“科学化”，可终归是没有办法的办法。“你说这个时候我还考虑社会责任？扶持是我们应该做的，但扶贫不是我们该做的。”金轩宇坦言。在当地流传着“泰隆的*是好用的，泰隆的*也是不好用的”这样一句话。所谓“好用”，是指如果条件符合，客户可以很方便地从泰隆获得贷款；所谓“不好用”，是指客户借泰隆的*必须严格按合同规定偿还。

泰隆的另一个高招就是“存贷挂钩”。泰隆的大部分老客户在这里都有一个存贷款积数，贷款利率基本上就是由这个积数确定的，比例越高、利率越低。比如，客户在泰隆的半年平均存款余额为30万元，想要贷款10万元为期半年，这个积数为3:1，月息为4.5‰，相应地如果是无积数贷款，利率要高达10‰左右。这样一来，泰隆的贷款户当然也更倾向于把存款户和公司日常账户也开在这里，以取得较低利息的贷款。

“存贷挂钩不仅是在帮我们吸收存款，通过日常账户，我们可以清楚地了解客户公司的经营状况，更容易避免出现坏账的风险。”

在浙江省*穷的三门县，泰隆模式得以复制，并被实施得更加细腻，迎合当地特色。泰隆在这个赌风盛行，信用环境差的地方实现了零坏账率

能否复制？

2005年，银监会推出了促进中小企业贷款的“六项机制”，这被王钧视为一个鼓励“草根银行”发展的明确信号。如果说之前，泰隆定位在微小企业、“吃剩菜”是不得已，这“六项机制”则让王钧做草根信贷从被动为主动。

2006年8月，泰隆获批改制为泰隆商业银行，连一向镇定内敛的王钧那一天都难以压抑内心的激动，“我想都不敢想这个机构能够改了”。这次改制对于泰隆的意义，用金轩宇的话说是“相当于农业户口转成城市户口了，原来是穿草鞋的，现在可以穿皮鞋了”。王钧却并不满足于这样一个“国民待遇”，在他看来，泰隆的大发展只是刚刚开始。

“监管政策已经放开了，如果我们自身还能具备两个条件，一个是风险控制要求到位，另一个是我们的商业模式可以复制，也就是我们既能控制风险，还能找到合适的市场可以挣*，就可以逐步往有需求的地方走。其实，中小企业对资金的需求确实很大。阳光雨露应该多向这边倾斜。”

泰隆开始走出台州，迈开向异地扩张的步伐。**个支行开在三门。三门是归属于台州的一个县，因离市区较远而被算作异地。三门一面靠山，一面靠水，山青水美，却是浙江省*欠发达的地区，在市属县、区中排名处于末位。2006年，泰隆三门支行筹备开业的时候，整个三门县登记在册的企业只有2820家，同时期的林海、温岭等县的这个数字为近两万。不仅如此，当地信用环境差，赌博风气盛行。“*从银行贷回来不用还，就觉得这个人的本事*高。”泰隆三门支行行长何建华说。

就在这样一个经济、信用“双差”的县，泰隆开始了他的异地之旅。

在三门支行开业前，泰隆就开始了市场调查，地毯式地走村串户，找到村里的会计、居委会的大妈、妇女主任，去了解情况。开业后，立即进行分组划片儿，上门营销。

“我们三门支行自创了一个办法，到客户那边去画圈儿，把他方圆几十米范围内的小企业都划到我们这个圈里，挨家营销。这儿的企业本来就不多，这样去做细一点就不会遗漏，”何建华说，“就像一块石头扔进水里，从中间慢慢往边上延出去。”

上文中提到的郑卫勇所在的高枧乡，就是三门橡塑企业的集中地，用这种“以点打面”的方式，郑**附近的企业几乎都成了泰隆的客户。

而在与三门的客户经理徐永建和陈才乾拜访郑**的时候，《创业家》发现，和台州市不同，这里的每一家客户基本都是两个客户经理同时在交叉管理，何建华把这叫做“四眼原则”。“两个人看企业总比一个人掌握的情况多些。”何建华说，这也是为了防范三门的高风险，采取的另类方式。

显然，三门支行拷贝了“泰隆模式”，并将它做得更细、更适应当地。从三门支行成立时起，王钧就声明在这里500万以上的贷款是不鼓励的，“小庙容不了大和尚”。

到2008年底，三门支行的存贷款分别约8亿和5.6亿，覆盖了一千多家客户。开业至今的两年多时间，在三门这个所谓的高风险的落后地区，泰隆却实现了零坏账率。“泰隆模式”在异地**次经受住了考验。

“在越落后的地区，泰隆的模式反而是越容易**的。”何建华很有感触地说。

考验

同样是异地行，杭州分行却没有这么幸运。

尹刚是泰隆杭州分行业务七部的部门经理，在此之前他是一家支行的副行长，他对《创业家》坦言：“泰隆在杭州发展，困难很多。”

从泰隆过往的发展路径上看，“泰隆模式”*适合这样一个市场：个体工商户数量大、金融业欠发达、*好这个客户群体的个体之间有广泛密切的联系。可这几条，杭州似乎都不太符合。

2008年底，开业不到半年的杭州分行存贷余额分别是9亿元和6亿元，和三门支行的规模相当，成本却是那里的几倍。即便是和一样在台州起家、同时在杭州开分行的浙江民泰商业银行比，泰隆的规模也只有对方的1/3。尹刚坦言“压力很大”。

在杭州，泰隆还面临是否弃小做大的诱惑。很多员工像尹刚一样，是从其他的大银行跳槽过来的，手中有现成的客户，但往往是更大型的企业，并不符合泰隆微小企业的定位。这样的客户，泰隆要还是不要？泰隆聘行长，给的待遇和其他银行一样。但泰隆的规模上得慢，一些人才耐不住寂寞，没有耐心陪泰隆一起成长。

王钧几乎每月都会到各地分支行去看看，有时会直接找一线的客户经理聊天，这些情况他心里一清二楚。

“我们现在开分支行的地区都是铁板钉钉地复制，这个市场定位和我们掌握的模式都不会变，只是在这个基础上不断提升。我们的武功就是这个，我放弃我的武功和别人拼，那肯定死。但是在这个过程中，坚持是很难的。我们这个机构到杭州、宁波，都有两个**：一是开业的时候，我们的规模*小；二是，做一段时间，和其他机构比，我们的规模还是*小。这两个‘**’有时候说不出口的，做银行都讲规模的。但是我很坚持我们的市场定位。我要是做大企业，我的模式就变了。坚持真的很难，诱惑就在这儿。我们招的人都是别的银行过来的，要让他们认同我们的这个理念和方法，也是要过程的。去年特别累，今年基本上大家都认同。”王钧说。

杭州分行在努力坚持“泰隆模式”。业务七部把重心放在了发掘杭州的“台州”上。尹刚放弃了杭州市区，把目标锁定在萧山区的两个乡镇：戴村和闻堰。戴村是萧山相对落后的乡镇，那里只有一家农行和一家信用社；闻堰则是小企业很多。业务七部在萧山租了一间办公室，7个信贷员被分成小组，每个组负责开发一个区域，泰隆的那一套运作流程就派上了用场。

但杭州和台州还有一个很大的不同，这里票据发达，使用率比现金还高。但泰隆的贷款利率主要是靠存贷积数比决定的，票据的使用使得这个积数很难累积起来，相应的贷款利率也就更高。“我们的利率本来就要高一些，”尹刚说，“如果决定利率的因素能多元化一些，不仅仅是靠存贷积数，就会灵活得多。”尹刚去年底向总行提出了这个建议，“总行那边应该正在调查情况。”

但对于泰隆来说，杭州分行的意义不仅在于扩大市场，“积聚人才和提升管理对我们也很重要，草根银行也需要现代化管理。”王钧说。

在杭州遇到的困难和诱惑，无疑是泰隆离开台州、向大城市进军必经的一道坎儿。但王钧相信，只要积累到一定程度，泰隆就会发力。“不要急，急什么。”王钧说。